Evaluasi Kinerja Karyawan dalam Psikologi Industri dan Organisasi

PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI

EVALUATING EMPLOYEE PERFORMANCE

KELOMPOK 3

Hasnawati Lahamuddin

Riskyanti

Fahjrul

Aan Hilmawan

Cici Namirah Basri

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2012

KATA PENGANTAR

            Puji syukur kami panjatkan ke hadirat Allah SWT karena atas berkat, rahmat, karunia dan izin-Nya-lah sehingga kami dapat menyelesaikan tugas makalah ini yang berjudul “Evaluating Employee Performance”. Tak lupa pula kami kirimkan salam dan shalawat kepada Nabi Besar junjungan kita Muhammad SAW yang membawa kita dari alam kegelapan ke alam terang-benderang. Makalah Psikologi Industri dan Organisasi  ini kami susun secara praktis, objektif, ilmiah serta disesuaikan dengan perkembangan mahasiswa Indonesia saat ini, sehingga rekan-rekan mahasiswa dapat dengan mudah memahami, mengkaji dan menganalisis keseluruhan isi makalah ini.

Terima kasih kepada Bapak Dosen mata kuliah Psikologi Industri dan Organisasi atas ilmu dan bimbingan yang beliau berikan untuk kelancaran penyusunan makalah ini. Terima kasih juga kepada rekan-rekan mahasiswa yang ikut membantu dalam penyelesaian tugas  ini. Kami menyadari bahwa makalah ini tidaklah dapat dikatakan sempurna, kami masih membutuhkan kritikan dan saran yang sifatnya membangun agar makalah ini bisa menjadi bahan bacaan yang berguna, berbobot, menarik dan bermanfaat sesuai dengan tujuan disusunnya makalah ini sebagai bahan belajar Psikologi Industri dan Organisasi. Amin.

           Makassar, 15 Desember 2011  

  Penyusun,     

BAB I

PENDAHULUAN

1.1         Latar Belakang

      Kinerja SDM merupakan istilah yang berasal dari kata Job Performance  atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang). Bambang Kusriyanto (1991 : 3) mengemukakan bahwa kinerja karyawan adalah “Perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja persatuan waktu (lazimnya per jam)’’. Evaluasi terhadap kinerja atau penilaian prestasi karyawan dilakukan untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja organisasi melalui peningkatan kinerja dari SDM organisasi yang sebenarnya bertujuan untuk lebih memajukan lagi organisasi itu sendiri.

      Dalam suatu industri maupun organisasi ada banyak individu didalamnya dan individu-individu tersebut memiliki latar belakang, kemampuan, dan kepribadian yang berbeda-beda pula, sehingga dalam melaksanakan pekerjaan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan bersama kemungkinan akan menemukan kesulitan-kesulitan yang akan dihadapi. Maka kita perlu melakukan evaluasi serta membutuhkan prosedur yang tepat untuk melakukan evaluasi dan setelah evaluasi kita akan melakukan strategi yang dapat dilakukan untuk melakukan perbaikan pada mutu organisasi.

1.2         Rumusan Masalah

1.   Apa prinsip dasar serta tujuan dari penilaian kinerja?

2.   Apa yang menjadi sasaran dalam menilai kinerja serta faktor-faktor apa saja yang memengaruhi pencapaian kinerja?

3.   Bagaimana panduan evaluasi kinerja karyawan serta apa saja masalah dan kesulitan dalam penilaian performa kerja?

4.   Bagaimana metode peningkatan kinerja?

1.3         Tujuan

1.    Mengetahui prinsip dasar dan tujuan dari penilaian kerja

2.    Mengetahui sasaran dalam menilai kinerja serta mengetahui faktor yang memengaruhi pencapaian kinerja

3.    Mengetahui panduan evaluasi kinerja karyawan serta mengetahui masalah dan kesulitan dalam penilaian performa kerja

4.    Mengetahui metode peningkatan kinerja

BAB II

PEMBAHASAN

2.1  Prinsip Dasar dan Tujuan dari Penilaian Kerja

       Prinsip Dasar

Secara singkat dapat disimpulkan bahwa prinsip dasar evaluasi kinerja sebagai berikut:

a.     Fokusnya adalah membina kekuatan untuk menyelesaikan setiap persoalan yang muncul dalam pelaksanaan evaluasi kinerja. Jadi bukan semata-mata menyelesaikan persoalan itu sendiri, namun pimpinan dan karyawan mampu menyelesaikan persoalannya dengan baik setiap saat, setiap ada persoalan baru. Jadi yang penting adalah kemampuannya.

b.    Selalu didasarkan atas suatu pertemuan pendapat, misalnya dari hasil diskusi antara karyawan dengan penyelia langsung, suatu diskusi yang kontruktif untuk mencari jalan yang terbaik dalam meningkatkan mutu dan baku yang tinggi.

c.     Suatu proses manajemen yang alami, jangan merasa dan menimbulkan kesan terpaksa, namun dimasukkan secara sadar kedalam corporate planing, dilakukan secara periodik, terarah dan terprogram, bukan kegiatan yang hanya setahun sekali atau kegiatan yang dilakukan jika manajer ingat saja.

Tujuan dari Penilaian Kerja

Tujuan dari evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja organisasi melalui peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Agus Sunyoto (1999:1) membagi tujuan evaluasi kerja menjadi:

a.     Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja.

b.    Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk berbuat yang lebih baik atau sekurang-kurangnnya berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu.

c.     Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya dan meningatkan kepedulian terhadap karier atau terhadap pekerjaan yang diembannya sekarang.

d.    Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.

e.     Memeriksa rencana pelaksanaan dengan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah.

      Berikut ini dipaparkan beberapa kegunaan dari penilaian prestasi kerja (kinerja) karyawan:

a.     Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang dugunakan untuk prestasi, pemberhentian dan besarnya balas jasa.

b.    Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan pekerjaannya.

c.     Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan.

d.    Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode kerja, struktur lorganisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan.

e.     Sebagai indiktor untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang berada didalam organisasi.

f.     Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga dicapai performance yang baik.

g.     Sebagai alat untuk dapat melihat kekurangan atau kelemahan dan meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya.

h.    Sebagai kriteria menentukan, seleksi dan penempatan karyawan.

i.      Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan.

j.      Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job description).

2.2  Sasaran Penilaian Dalam Evaluasi Kinerja serta Faktor-faktor yang

       Memengaruhi Pencapaian Kinerja

       Sasaran Dalam Menilai Kinerja

      Sasaran-sasaran dan evaluasi kinerja karyawan yang dikemukakan oleh Agus Sunyoto (1999:1) sebagai berikut:

a.     Membuat analisis kinerja dari waktu yang lalu secara berkesinambungan dan periodik, baik kinerja karyawan maupun kinerja organisasi.

b.    Membuat evaluasi kebutuhan pelatihan dari seluruh karyawan melalui audit keterampilan dan pengetahuan sehingga dapat mengembangkan kemampuan dirinya. Atas dasar evaluasi kebutuhan pelatihan itu dapat menyelenggarakan program pelatihan dengan tepat.

c.     Menentukan sasaran dari kinerja yang akan datang dan memberikan tanggung jawab perorangan dan kelompok sehingga untuk periode selanjutnya jelas apa yang harus diperbuat oleh karyawan, mutu dan baku yang harus dicapai, sarana dan prasarana yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja karyawan.

d.    Menemukan potensi karyawan yang berhak memperoleh promosi, dan kalau mendasarkan hasil diskusi antara karyawan dengan pimpinannya itu untuk menyusun suatu proposal mengenai sistem bijak (merit system) dan sistem promosi lainnya, seperti imbalan (yaitu reward system recommendation).

            Evaluasi kinerja merupakan sarana untuk memperbaiki mereka yang tidak melakukan tugasnya dengan baik didalam organisasi. Banyak organisasi berusaha mencapai sasaran suatu kedudukan yang terbaik dan terpercaya dalam bidangnya. Untuk itu sangat tergantung dari para pelaksananya, yaitu para karyawannya agar mereka mencapai sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam corporate planning-nya.

Untuk itu pula, perhatian hendaknya ditujukan kepada kinerja, suatu konsepsi atau wawasan bagaimana kita bekerja agar mencapai yang terbaik. Hal ini berarti bahwa kita harus dapat memimpin orang-orang dalam melaksanakan kegiatan dan membina mereka sama pentingnya dan sama berharganya dengan kegiatan organisasi.

Jadi fokusnya adalah kepada kegiatan bagaimana usaha untuk selalu memperbaiki dan meningkatkan kinerja dalam melaksanakan kegiatan sehari-hari. Untuk mencapai itu perlu diubah cara bekerja sama dan bagaimana melihat atau meninjau kinerja itu sendiri. Dengan demikian, pimpinan dan karyawan yang bertanggung jawab langsung dalam pelaksanaan evaluasi kinerja, harus pula dievaluasi secara periodik agar efektif.

Faktor-faktor yang Memengaruhi Pencapaian Kinerja

Faktor yang memengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat Keith davis dalam A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2000: 67) yang merumuskan bahwa:

                        Human Performance                =          Ability x Motivation

                        Motivation                               =          Attitude x situation

                        Ability                                     =          Knowladge x Skill

Secara psikologis, kemampuan terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowladge + skill). Artinya, pimpinan dan karyawan yang memiliki IQ diatas rata-rata (IQ 110-120) apalagi IQ superior, very superior, gifted dan genius dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka akan lebih mudah mencapai kinerja maksimal.

Sedangkan dari segi motivasi, motivasi diartikan suatu sikap (attitude) pimpinan dan karyawan terhadap situasi kerja (situation) di lingkungan organisasinya. Mereka yang bersifat positif terhadap situasi kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja tinggi dan sebaliknya mereka yang bersifat negatif terhadap situasi kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja yang rendah. Situasi kerja yang dimaksud mencakup antara lain hubungan kerja, fasilitas kerja, iklim kerja, kebijakan pimpinan, pola kepemimpinan kerja dan kondisi kerja.

Menurut Hennry Simamora (1995: 500), kinerja (performance) dipengaruhi oleh 3 faktor, yaitu:

a.       Faktor individual yang terdiri dari:

·         Kemampuan dan keahlian

·         Latar belakang

·         Demografi

b.      Faktor psikologis yang terdiri dari:

·         Persepsi

·         Attitude

·         Personality

·         Pembelajaran

·         Motivasi

c.       Faktor organisasi yang terdiri dari:

·         Sumber daya

·         Kepemimpinan

·         Penghargaan

·         Struktur

·         Job design

Kinerja individu adalah hasil kerja karyawan baik dari segi kualitas ,aupun kuantitas berdasarkan standar kerja yang telah ditentukan. Kinerja individu ini akan tercapai apabila didukung oleh atribut individu, upaya kerja (work effort) dan dukungan organisasi. Dengan kata lain, kinerja individu adalah:

a.    Atribut individu, yang menentukan kapasitas untuk mengerjakan sesuatu. Atribut individu meliputi faktor individu (kemampuan dan keahlian, letar belakang serta demografi) dan faktor psikologis meliputi persepsi, attitude, personality, pembelajaran dan motivasi.

b.    Upaya kerja (workeffort), yang membentuk keinginan untuk mencapai sesuatu.

c.    Dukungan organisas, yang memberikan kesempatan untuk berbuat sesuatu. Dukungan organisasi meliputi sumber daya, kepemimpinan, lingkungan kerja, struktur organisasi dan job design.

Menurut A. Dale Timple (1992: 31), faktor-faktor kinerja itu terbagi atas 2 bagian yaitu faktor internal dan faktor eksternal.

a.    Faktor Internal (Disposisional) yaitu faktor yang dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang. Misalnya, kinerja seseorang baik disebabkan karena mempunyai kemampuan tinggi dan seseorang itu pekerja keras, sedangkan seseorang mempunyai kinerja jelek disebabkan orang tersebut mempunyai kemampuan rendah dan orang tersebut tidak memiliki upaya-upaya untuk memperbaiki kemampuannya.

b.    Faktor Eksternal yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang yang berasal dari lingkungan. Seperti perilaku, sikap, dan tindakan-tindakan rekan kerja. Bawahan atau pimpinan, fasilitas kerja, dan iklim organisasi.

2.3  Panduan Evaluasi Kinerja Karyawan serta Masalah dan Kesulitan Dalam Penilaian Performa Kerja

       Panduan Evaluasi Kinerja Karyawan

                   Menurut James E. Neal Jr. (2003) panduan evaluasi kinerja karyawan yaitu:

1.    Akurasi

Pemenuhan standar akurasi:

Tidak Memuaskan	Di bawah rata-rata	Rata-rata	Memuaskan	Luar biasa
Jumlah kesalahan tidak dapat diterima	Membuat lebih banyak kesalahan daripada yang normal	Menemukan standar akurasi normal	Biasanya akurat dengan seidikit kesalahan	Bersifat konsisten dan benar-benar akurat di setiap saat

2.    Prestasi

Menyelesaikan tanggung jawab dan tugas.

Tidak Memuaskan	Di bawah rata-rata	Rata-rata	Memuaskan	Luar biasa
Gagal menyelesaikan tanggung jawab dan tugas-tugas.	Gagal mencapai standar prestasi yang normal	Mencapai persyaratan kerja normal	Menunjukkan tingkat prestasi yang tinggi secara konsisten	Menunjukkan kemampuan menyelesaikan tanggung jawab dan tugas yang luar biasa.

3.    Administrasi­­­­­­­

Menunjukkan efektivitas administratif

Tidak Memuaskan	Di bawah rata-rata	Rata-rata	Memuaskan	Luar biasa
Tidak dapat diterima, dalam hal ini menyelesaikan tugas-tugas administrasi	Gagal mencapai standar normal kompetensi administratif	Menunjukka efektivitas yang normal dalam menunjukkan tugas-tugas administratif.	Sangat cakap dalam pertanggung jawaban administratif.	Menunjukkan kerja yang istimewa dalam mencapai tingkat evektifitas administrasi yang sangat tinngi.

4.    Analitis

Analisa secara efektif

Tidak Memuaskan	Di bawah rata-rata	Rata-rata	Memuaskan	Luar biasa
Tidak dapat diterima, dalam hal ini menganalisa elemen situasi yang kritis	Gagal mencapai standar rata-rata dalam menganalisa permasalahan dan situasi	Menunjukkan kecakapan rata-rata ketika dihadapkan dengan situasi-situasi analitis	Menggunakan logika yang masuk akal dan beralasan dalam menganalisa masalah-masalah dan situasi sulit	Menunjukkan keahlian luar biasa secara penuh dalam menganalisa situasi dan mengambil langkah yang sesuai.

5.    Komunikasi

Berkomunikasi dengan orang lain

Tidak Memuaskan	Di bawah rata-rata	Rata-rata	Memuaskan	Luar biasa
Tidak dapat diterima, dalam hal berkomunikasi dengan orang lain.	Menunjukkan kemampuan berkomunikasi yang kurang	Berkomunikasi dengan kemampuan rata-rata	Berkomunikasi dengan sangat efektif dengna pihak lain	Melampui komunikasi efektif yang tinggi

6.     Kompetensi

Menunjukkan kemampuan dan kualitas

Tidak Memuaskan	Di bawah rata-rata	Rata-rata	Memuaskan	Luar biasa
Gagal menunjukkan kemampuan dan kualitas yang dapat diterima	Menunjukkan tingkat kompetensi yang lemah	Rata-rata dalam menunjukkan kemampuan dan kualitas	Menunjukkan kompetensi yang kuat	Menunjukkan kemampuan dan kualitas yang dapat diterima dalam menyelesaikan tanggung jawab

7.    Kerjasama

Bekerja sama dengan orang lain

Tidak Memuaskan	Di bawah rata-rata	Rata-rata	Memuaskan	Luar biasa
Tidak dapat diterima, dalam menunjukkan kerja sama	Menunjukkan minimnya kerjasama	Rata-rata dalam kerjasama dengan orang lain.	Menunjukkan kemampuan kerja sama yang kuat	Sangat luar biasa dalam bekerja sama dengan orang lain disemua tingkat

8.    Kreativitas

Menunjukkan daya imaginasi dan daya kreatif.

Tidak Memuaskan	Di bawah rata-rata	Rata-rata	Memuaskan	Luar biasa
Sangat tidak layak dantidak dapat diterima dalam menunjukkan kreativitas	Kemampuan kreativitas dibawah rata-rata	Menunjukkan daya kreatif dan keahlian yang normal	Memiliki gagasan konseptual yang baik serta aplikasi-aplikasi praktis	Menunjukkan keahlian yang luar biasa pada imaginasi kreatif dan aplikasinya.

9.    Pengambilan keputusan dan pemberian solusi

Tidak Memuaskan	Di bawah rata-rata	Rata-rata	Memuaskan	Luar biasa
Tidak dapat menunjukkan kerja yang dapat diterima dalam pengambilan keputusan	Menunjukkan kemampuan pengambilan keputusan  yang di bawah rata-rata	Membuat keputusan yang beralasan dalam sebagian besar situasi	Membuat keputusan yang logis dan konsisten sesuai fakta yang terdokumentasi	Sangat kompoten dalam pengambilan keputusan yang logis yang disertai solusi praktis

            Dalam hal ini sebenarnya ada 22 kinerja yang akan di evaluasi dengan format yang sama. Selain 9 yang ada di atas yaitu pendelegasian, dapat diandalkan, improvisasi, inisiatif, inovasi, keahlian interpersonal, keputusan, pengetahuan, kepemimpinan, pembelajaran, manajemen, motivasi dan negosiasi.

       Masalah dan Kesulitan Dalam Penilaian Performa Kerja

1.    Overweighing dari kejadian baru-baru ini, menguntungkan atau tidak menguntungkan, sementara kejadian sebelumnya cenderung terlupakan. Pikiran kita dapat hanya mempertahankan sejumlah detail, sehingga wajar bahwa insiden baru-baru ini berdiri keluar. Solusinya adalah konsisten dokumentasi, tanggal dan file untuk penggunaan masa depan. Rating harus berfokus pada peristiwa-peristiwa yang terisolasi, tapi  juga harus memperhatikan dan mengevaluasi pola perilaku.

2.    Keengganan untuk membuat peringkat buruk karena takut mereka mungkin harus dibahas panjang lebar dengan karyawan. Beberapa orang menikmati konfrontasi. Untuk beberapa manajer, cukup mudah untuk menghindari sesuatu yang negatif selama kinerja review. Menghindari perangkap ini dengan beberapa perencanaan sebelum penilaian awal bijaksana. Mencoba untuk masalah negara tanpa menempatkan karyawan dalam sikap defensif. Fokus pada masalah, bukan orang. Ini terbaik dilakukan menggunakan komentar yang dimulai dengan 'Saya' daripada 'Anda.' Ingat karyawan harapkan untuk mendengar baik positif dan negatif selama Tinjauan kinerja.

3.    'Efek halo.' Karyawan yang umumnya suka dipandang sebagai unggul dalam segala hal. Di sisi lain, jika kepribadian mereka tidak menyukai, mereka menjadi kekurangan banyak ciri. Memisahkan masalah kepribadian dari pekerjaan performancecan menjadi hampir mustahil, terutama di kantor kecil. Semua staf Anda, Anda mungkin findThomas yang paling disukai, tetapi penampilannya pekerjaan keseluruhan adalah persoalan, tidak affability nya. Ketika ditanya, sebagian besar karyawan mengatakan mereka ingin kritik konstruktif, untuk melakukan pekerjaan mereka lebih baik. Menghilangkan efek halo dengan berjuang untuk objektivitas. Mengevaluasi hanya kinerja kerja, tidak kepribadian. Ketika Anda menulis catatan untuk penilaian, memeriksa mereka erat untuk melihat persis apa Anda benar-benar mengevaluasi; pekerjaan selesai atau orang.

4.    Keengganan pengawas untuk meluangkan waktu atau membuat upaya untuk menganalisis karyawan mereka benar-benar. Kesalahan ini bisa menjadi akibat dari tidak ada dokumentasi, (dengan demikian sedikit atau tidak ada untuk berbicara tentang selama evaluasi) sekadar kurangnya waktu atau tidak adanya deskripsi pekerjaan saat ini. Menghindari ini dengan menjaga pekerjaan deskripsi up to date dan meninjau mereka sebelum evaluasi. Meluangkan waktu untuk memantau semua karyawan sebagai individu. Jangan meremehkan pentingnya biasa penilaian oleh mengabaikan mereka sepenuhnya atau tergesa-gesa melalui mereka selama beberapa saat kendur. Tidak meluangkan waktu untuk mengevaluasi karyawan mengirim pesan yang jelas bahwa Anda tidak peduli tentang apa yang terjadi di kantor atau hanya tidak dapat diganggu.

5.    Kecenderungan untuk menggeneralisasi dari jelas atau sebagai contoh dari perilaku karyawan. Karyawan perlu spesifik. Jika Anda tidak jelas dan terlalu umum tentang apa yang Anda harapkan dari seorang karyawan, orang itu akan memiliki waktu sulit untuk membuat perbaikan yang diperlukan. Menjaga tujuan/harapan Anda sejelas mungkin. Ingat, pola-pola yang baik atau buruk insiden signifikan, tidak satu kali. Jika Anda ingin Cindy menjadi lebih sopan kepada pelanggan, menaruh harapan itu dalam kata-kata selama evaluasi. Memberikan saran nya dan kerangka waktu yang wajar untuk meningkatkan. Kemudian menonton dan mendokumentasikan apa yang terjadi.

6.    Kurangnya seragam kriteria atau standar kinerja. Jika rating kriteria tidak konsisten, karyawan mungkin merasa mereka diadakan untuk standar yang berbeda. Ini dengan mudah dapat menimbulkan masalah rekan kerja kebencian, klaim memihak atau diskriminasi. Hindari ini dengan memastikan bahwa semua pekerjaan tugas-tugas secara jelas dijabarkan dalam deskripsi pekerjaan. Karyawan harus memahami bagaimana mereka menjadi dinilai... seperti geser nomor skala, atau sistem penilaian yang abjad, dll (lihat catatan tambahan di bawah ini pada konsistensi) sedapat mungkin, menjaga harapan konstan untuk semua orang. Sebagai contoh, jika aturan negara semua orang harus menyerahkan permintaan liburan mereka setidaknya enam minggu di muka, maka harus ada ada pengecualian.

7.    Mencoba untuk mencapai terlalu banyak dalam terlalu sedikit waktu. Kesalahan ini biasanya berarti berusaha untuk menjejalkan semua komunikasi utama antara pengawas dan karyawan tentang gaji, kebutuhan pelatihan dan perencanaan ke satu pertemuan tahunan. Menghilangkan masalah ini jelas dengan mendorong dialog terbuka dengan semua karyawan sehingga umpan balik dapat berlangsung. Selain itu, bekerja di luar waktu yang lebih realistis untuk menangani isu-isu komunikasi lain. Jika beberapa karyawan memerlukan pelatihan komputer tambahan, misalnya, ini mungkin akan dibahas pada pertemuan staf bulanan. Atau, gaji ulasan bisa Ruangan Khusus untuk delapan minggu setelah Tinjauan kinerja tahunan untuk mengambil ke account perbaikan atau kekurangan sejak evaluasi.

8.    Kecenderungan untuk mengembang peringkat. Sebagai aturan umum, pengawas memberikan bawahan mereka meningkat evaluasi kinerja. Miskin karyawan dinilai sebagai tidak kompeten, marjinal karyawan sebagai memuaskan, memuaskan karyawan di atas standar dan baik karyawan sebagai layak untuk memenangkan hadiah Nobel. Masalah ini dapat diatasi dengan meninjau melewati penilaian, daripada memulai dari awal setiap waktu. Juga, karyawan harus tidak dievaluasi dalam abstrak, tetapi dalam hubungan satu sama lain. Ini dapat dilakukan melalui penggunaan komparatif peringkat.

9.    Kebutuhan untuk menggunakan untuk keuntungan pribadi, seperti mencoba untuk menang yang subordinat kebaikan atau menjaga karyawan dari berhenti. Ini bisa memanifestasikan dirinya dalam berbagai cara, tergantung pada orang dan keadaan yang terlibat. Berikut adalah contoh mungkin satu: Anda merasa John adalah karyawan Anda paling berdedikasi, tapi Anda sudah mendengar desas-desus ia telah ditawarkan posisi gaji yang lebih tinggi di tempat lain. Anda hanya dijadwalkan liburan lama ditunggu dan Anda benar-benar tidak punya waktu atau kemauan untuk menemukan penggantian. Evaluasi kinerja merindukan tanda sepenuhnya dan berubah menjadi berbasa-basi ke membujuk John untuk tinggal.

10.     Perlu memberikan rekan-rekan atau lainnya informasi yang akan tidak mempermalukan rating. Dalam contoh ini, rating keliru merasa situasi adalah refleksi pribadi atas atau pekerjaannya sebagai seorang manajer. Contoh: 'tak satu pun dari karyawan saya tampil di kurang dari 100 persen, atau saya tidak akan menjaga orang.' Akan apapun luar memandang karyawan Anda sebagai sempurna? Tidak mungkin. Evaluasi kinerja setiap diatur oleh sifat manusia, tetapi mereka dapat menjadi alat yang berharga mereka itu dimaksudkan untuk menjadi, bukan drama tahunan yang dimainkan oleh atasan dan bawahan. Ego harus mengambil kembali kursi dalam situasi ini.

2.4  Metode Peningkatan Kinerja

Perbandingan Metode

       Perbandingan metode penilaian kinerja melibatkan beberapa bentuk perbandingan kinerja seorang pekerja dengan kinerja orang lain. Prosedur ini relatif mudah untuk diimplementasikan dalam organisasi kerja dan termasuk peringkat, perbandingan berpasangan, dan distribusi paksa. Perbandingan metode: metode penilaian kinerja yang melibatkan perbandingan kinerja satu pekerja terhadap para pekerja lainnya.

Peringkat
       Metode komparatif peringkat membutuhkan pengawas untuk peringkat bawahan langsung mereka dari yang terbaik sampai terburuk pada dimensi kinerja spesifik, atau untuk memberikan peringkat komparatif keseluruhan terhadap kinerja. Peringkat: metode penilaian kinerja yang melibatkan peringkat disupervisi dari terbaik ke terburuk.

Paduan perbandingan

          Metode penilaian kinerja di mana penilai membandingkan setiap pekerja dengan setiap pekerja lain dalam kelompok.

Paksa distribusi

          Menugaskan pekerja untuk kategori mapan miskin untuk kinerja yang baik dengan keterbatasan tetap pada berapa banyak karyawan yang dapat ditugaskan untuk masing-masing kategori.

INDIVIDUAL METODE

          Hal ini lebih umum untuk karyawan yang harus dievaluasi dengan menggunakan apa yang bisa disebut "metode individu". Metode individu melibatkan mengevaluasi karyawan sendiri / dirinya sendiri. Namun, meskipun peringkat yang dibuat secara individual, penilaian menggunakan metode individu masih dapat membuat perbandingan Peringkat satu karyawan individu dengan penilaian individu karyawan lainnya.

Grafis Penilaian Timbangan

          Metode penilaian kinerja menggunakan skala yang telah ditetapkan untuk menilai pekerja pada dimensi pekerjaan yang penting.

Perilaku Berlabuh Penilaian Timbangan (BAR)

          Penilaian kinerja teknik menggunakan skala penilaian dengan label yang mencerminkan contoh yang buruk, rata-rata, dan insiden perilaku yang baik.

Perilaku Observation Scales (BOS)

          Penilaian kinerja metode yang mengharuskan penilai untuk mengingat seberapa sering seorang pekerja telah diamati melakukan perilaku kerja kunci.

Checklist
          Metode penilaian kinerja menggunakan serangkaian pernyataan tentang kinerja.

Narasi
          Terbuka laporan tertulis kinerja seorang pekerja yang digunakan dalam penilaian kinerja.

BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

            Evaluasi kinerja merupakan sarana untuk memperbaiki mereka yang tidak melakukan tugasnya dengan baik didalam organisasi. Banyak organisasi berusaha mencapai sasaran suatu kedudukan yang terbaik dan terpercaya dalam bidangnya. Untuk itu sangat tergantung dari para pelaksananya, yaitu para karyawannya agar mereka mencapai sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam corporate planning-nya.

            Kinerja individu adalah hasil kerja karyawan baik dari segi kualitas ,aupun kuantitas berdasarkan standar kerja yang telah ditentukan. Kinerja individu ini akan tercapai apabila didukung oleh atribut individu, upaya kerja (work effort) dan dukungan organisasi.

            Motivasi diartikan suatu sikap (attitude) pimpinan dan karyawan terhadap situasi kerja (situation) di lingkungan organisasinya. Mereka yang bersifat positif terhadap situasi kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja tinggi dan sebaliknya mereka yang bersifat negatif terhadap situasi kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja yang rendah. Situasi kerja yang dimaksud mencakup antara lain hubungan kerja, fasilitas kerja, iklim kerja, kebijakan pimpinan, pola kepemimpinan kerja dan kondisi kerja

SARAN

DAFTAR PUSTAKA

Mangkunegara, Anwar. 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung; PT Refika Aditama

Ringgio R.E. 2003. Industrial / organizational psychology. USA; Prentice Hall